Duurzame inzetbaarheid
In veel organisaties is duurzame inzetbaarheid onderdeel van beleid en programma’s. Er zijn afspraken over ontwikkelgesprekken, opleidingsbudgetten en vitaliteitsregelingen. Er worden workshops georganiseerd over werk-privébalans, gezondheid of loopbaanontwikkeling. Het onderwerp wordt gevolgd via verzuimcijfers en medewerkerstevredenheid.
In dezelfde organisaties worden ook besluiten genomen over functies, taakuitbreiding, reorganisaties, nieuwe prioriteiten en verandertrajecten. Die besluiten worden inhoudelijk en financieel onderbouwd, maar zelden expliciet beoordeeld op hun gevolgen voor de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Daardoor wordt duurzame inzetbaarheid besproken als afzonderlijk thema, terwijl de keuzes die het werk daadwerkelijk veranderen op andere tafels worden gemaakt.
Wanneer een functie inhoudelijk verandert, wordt het functieprofiel aangepast. Wanneer nieuwe prioriteiten worden toegevoegd, verschuift de nadruk in het werk. Wanneer teams anders worden samengesteld, verandert de verdeling van verantwoordelijkheden. Wanneer digitalisering wordt ingevoerd, veranderen de gevraagde competenties. Deze besluiten worden genomen op basis van strategie, kwaliteit, financiën of continuïteit. Ze worden afzonderlijk voorbereid en gelegitimeerd.
Wat zelden gebeurt, is dat bij elk van deze besluiten expliciet wordt vastgesteld wat dit betekent voor de inzetbaarheid van de mensen die het werk uitvoeren, nu en in de toekomst. Daardoor kan duurzame inzetbaarheid formeel op de agenda staan, terwijl de dagelijkse organisatiekeuzes ongemerkt bepalen of werk voor medewerkers zwaarder, eenzijdiger of complexer wordt.
Waarom het patroon blijft bestaan
Duurzame inzetbaarheid heeft een vaste plek in veel organisaties. Het is belegd bij HR, komt terug in gesprekken en wordt gerapporteerd in cijfers. Het is daarmee zichtbaar in de planning- en verantwoordingscyclus.
Besluiten over functies, prioriteiten en inrichting van het werk volgen een andere route. Zij worden voorbereid binnen lijnmanagement, directie of programma’s, met hun eigen onderbouwing en verantwoordingsstructuur.
Omdat deze twee lijnen gescheiden zijn ingericht, wordt duurzame inzetbaarheid zelden expliciet meegewogen bij besluiten over het werk zelf. Zo blijft duurzame inzetbaarheid een apart thema, terwijl veranderingen in het werk langs een andere besluitlijn lopen.
Wat nodig is
Wanneer duurzame inzetbaarheid onderdeel wil zijn van besluitvorming, moet zichtbaar zijn wat besluiten over functies, taken en prioriteiten betekenen voor de mensen die het werk uitvoeren.
Dat vraagt om inzicht in hoe functie-vereiste competenties, mensen en functies zich tot elkaar verhouden, en wat wijzigingen in werk of rol concreet betekenen voor de relatie tussen beiden.
Zonder dat inzicht blijft duurzame inzetbaarheid een onderwerp van gesprek, terwijl de inrichting van het werk elders wordt vastgesteld.
Wat dit betekent voor besluitvorming
Zolang duurzame inzetbaarheid als afzonderlijk thema wordt behandeld, blijft het losstaan van de keuzes die het werk zelf veranderen. Gesprekken, programma’s en rapportages kunnen dan op orde zijn, terwijl de inrichting van functies en teams een andere kant op beweegt.
Als duurzame inzetbaarheid werkelijk een criterium wil zijn in hoe een organisatie haar mensen inzet en ontwikkelt, moet het onderdeel worden van de afweging bij besluiten over werk en functies.
Wie dit scherp wil krijgen, moet eerst helder hebben wat er vóór besluitvorming ontbreekt.
→ Lees eerst wat er ontbreekt vóór besluitvorming
Wil je zien hoe organisaties hiermee werken in de praktijk?